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现如今，产能过剩慢慢的变成了各个产业都需要面对的话题，对于化妆品企业来说，产能过剩的直观表现就是日渐增加的成品库存，慢慢变成滞销货、临期货、过期货。
将共享经济带上风口浪尖的共享自行车，似乎正遇到了瓶颈。从7月10日杭州率先宣布暂停共享自行车投放开始，两个月之间，福州、郑州、南京、广州、上海、深圳、武汉、北京等12个城市，先后宣布暂停共享自行车新增投放。
不止是政府部门的限制，另一方面，共享单车在长期资金市场本身也开始遇冷，大城市的共享自行车基本都已经趋于饱和了，市场加速洗牌，悟空单车、3Vbike和町町单车三家共享单车企业相继倒闭。
最直观的感受如图所示，一大批单车由于产能过剩或管理不善堆积在各个地方，造成企业负担、资源浪费之外，也影响公共生活。
现如今，产能过剩慢慢的变成了各个产业都需要面对的话题，对于化妆品企业来说，产能过剩的直观表现就是日渐增加的成品库存，慢慢变成滞销货、临期货、过期货。
为缓解终端的压力，今年以来，上美（韩束）、圣蜜莱雅、珀金等企业面向CS渠道推行了一条“新政策”：对其保有的临期商品、滞销品和过期货统一回收，由厂家做统一销毁。
不过，有观点认为“旧品回收”治标不治本，应该从源头上抓起，有多大的销售能力就生产多少产品。这个事说起来容易，办起来还真挺让人头疼的。话说，别人家都是怎样做的呢？
第一个案例来自圣蜜莱雅，据成金波介绍，近期从厂商到代理的库存管理系统将投入应用。
这是公司发展到一定阶段的一个进阶手段，在我国，中小企业信息化水平不高，一直以来都在不同程度地影响企业的发展。
可能在实施初期，由于操作不熟练反而影响效率与流畅，但信息化的作用已经被证明过无数次，比如以零库存著称的戴尔公司，据悉在21世纪初期，其库存量相当于5天的出货量，当时，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
据介绍，戴尔的信息化应用流程是这样的：当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作假如没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
鞋业品牌特步也通过构建信息化系统，将每天的销售数据汇总分析，在订货会结束后，通过补单、加单，及时作出调整款式和颜色。
第二个案例来自业内代理商的推荐，他十分认可像KISS ME等日资企业对待明星产品的做法，严控产品线,聚焦核心单品，不断进行产品升级而不产生过多负担。
这个案例体现的是对库存结构的控制，聚焦畅销的单品，将资金用来生产流动周转快的产品。可能很多品牌会遇到这一种的情况：紧急要货的情况大量存在，但库存积压的情况也存在，这样一个时间段领导者就需警惕库存结构不合理的情况出现了，而不只是为畅销缺货而沾沾自喜。
成品库存多了，什么原因呢？一方面可能销售出了问题，另一方面可能生产出了问题，生产的多了，或者销售少了，都可能会导致成品库存的增加。如果再往前追溯，销售为什么少了？可能是该生产的东西生产不出来，不该生产的生产了很多。那么为什么没能按需生产呢？原因也有几率存在很多，可能是销售本身预测不准确，也有一定的可能是物料短缺导致无法及时完成，也有很大的可能是生产计划或者是产能出了问题。
生产需要的产品，道理大家都懂，那怎么办呢？分析指出，企业管理所有的业绩结果应该是流程输出的结果，同样道理，库存多了，那么可能是流程有问题。
比如某家五金企业管理变革时，发现车间堆积了约20万件超计划生产的产品部件，调研发现，原来该车间是计件生产，员工只要生产一件产品就有相应的提成，因此员工就专挑易做易赚钱的产品做，如此造成了呆滞物料的增加。一个广被应用的计薪手段，因忽略不同部件生产的难易程度而成了问题的一环，因此，生产中合理的流程和监督尤为重要。
从源头上管控能够说是企业库存控制的终极目标，那么哪些已经产出的过剩产品怎么办呢？
促销和往渠道铺货都是惯常的做法，不过销售不出的产品，企业又得回收销毁。
服装品牌李宁在清货上的做法是开工厂店，据报道，平均每店的月流水一度达到40万元，高于折扣店和品牌店。匹克则通过“单店订货”模式，借鉴ZARA公司的“小批量、快周转、紧追时尚”的模式，实现订单管理的精细化，由此减少库存。
不过，无论如何，产能过剩终究不可取，企业依然以解决源头问题为目标，特别是尚处于市场导入期的品牌，生产规划方面要谨慎设计，不能贪大求全，盲目快进。
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